Plan de Negocio de CONGELA SAC

El Plan de Negocio consiste en la constitución de una sociedad denominada CONGELA SAC, una Sociedad Anónima Cerrada a través de la cual se gestionarán las compras de todo tipo de productos alimenticios para proceder a su transformación, congelación, y distribución a centros comerciales de proximidad (pequeños supermercados), ubicados en núcleos urbanos de reducida dimensión, así como la creación de un servicio de venta ambulante de estos productos para zonas rurales limítrofes. Se prevé la construcción de una fábrica, que se ubicará en una zona industrial del centro de Los Olivos, y la adquisición de maquinaria de última tecnología para el desarrollo del proceso productivo, así como las inversiones en vehículos de transporte para su distribución.

Equipo promotor

Los promotores del proyecto son Don M. García, Don R. Pérez y Don S. López, con un gran conocimiento del sector, puesto que desarrollan su actividad profesional en el mismo desde hace varios años. Participarán en el capital social de la sociedad, con un 33,33% cada uno.

DATOS PARA EL PLAN DE MARKETING

Delimitación del Producto Se pueden distinguir tres grandes variedades: 1.        Verduras 2.        Pescados y Mariscos. 3.        Productos elaborados.   El mercado al que va dirigido este proyecto tiene dos vertientes: ·         Abastecimiento de los supermercados y pequeñas superficies de la zona. ·         Realización de venta ambulante en el ámbito rural.

Las características comunes a todas las variedades son: ·         Gran calidad de las materias primas. ·         Uso de las técnicas más avanzadas en la congelación, asegurando el correcto tratamiento de los alimentos sin que pierdan sus propiedades nutritivas tras el proceso de transformación. ·         Envasado en formatos de reducida dimensión. ·         En los envases figurarán recetas de cocina basadas en dietas bajas en calorías así como las instrucciones que garanticen el correcto empleo del producto.

 

Información y análisis de la situación. Las características diferenciadoras respecto de los productos/servicio de la competencia: ·           La principal característica diferenciadora con respecto a los productos de la competencia es la cuidada selección de la materia prima, lo que unido al sofisticado tratamiento de congelación garantiza sus propiedades nutritivas. ·         Otro aspecto a destacar está en la distribución del producto basada en la comercialización a pequeña escala, en contraposición a la distribución masiva y en grandes superficies, que, sin embargo, no es capaz de cubrir las necesidades existentes en pequeños núcleos de población aislados.

Las normas que regulan la fabricación del producto son entre otras: ·             Reglamentación Técnico - Sanitaria sobre Condiciones Generales de Almacenamiento Frigorífico. ·             Normas de Higiene en productos alimenticios. ·             Identificación de los productos de la pesca, de la acuicultura y del marisqueo congelados y ultra congelados.

 

Precio de venta: Debido al mercado al que se orienta el producto, los precios no han de ser tan competitivos con respecto a los que se pueden encontrar en las grandes superficies, ya que la distribución más cercana al consumidor le supone un ahorro importante en desplazamientos a los centros comerciales. Por tanto el factor diferencial estará en el servicio que se ofrece al cliente así como en la calidad de los productos, pero no en el precio.

Distribución, penetración en el mercado: Además de la distribución a los pequeños comerciantes, gran parte de la comercialización se realizará a través de la venta ambulante, realizada directamente por la propia empresa, para lo que se realizará una inversión en camiones frigoríficos, que permitirán acceder a los consumidores que habiten en zonas rurales apartadas.

Política de promoción: La forma de presentar el producto en el mercado será a través de una campaña publicitaria en medios de comunicación, con un logotipo original y creativo que capte la atención del consumidor. Además, se diseñará un sistema de envasado y etiquetado distintivo del producto con respecto a otros del mismo sector.

A.      VALORES   (Identifique, plantee y describa 4 valores para CONGELA SAC

Nº	VALOR PROPUESTO	DESCRIPCIÓN DEL VALOR PROPUESTO
01
02
03
04

B.      VISIÓN          (Identifique, plantee la visión para CONGELA SAC)                                                                    

C.      MISIÓN         (Identifique y plantee la misión para CONGELA SAC)                                                                 

¿Cómo surge y se administra una gran empresa?

La Historia de Julio Ikeda y Avícola San Fernando

Por: Augusto Javes Sánchez

El Espíritu Emprendedor

Cuando solo tenía quince años de edad el ciudadano japonés Julio Soichi Ikeda Tanimoto se subió a un barco para venir al Perú. Le habían dicho que acá había mucho trabajo, dinero y riqueza. Pensó que en estas lejanas tierras encontraría a la “gallina de los huevos de oro”; llegó muy joven y con la firme ambición de crear riqueza.

Después de seis décadas de trabajo, no hay peruano que no haya saboreado el fruto del esfuerzo de la familia Ikeda: la poderosa avícola San Fernando; la cual no es obra de ningún milagro, sino de mucho esfuerzo y trabajo.

Don Julio Ikeda demoró algo más de un mes en llegar al Perú, arribando en 1927. En un inicio trabajó como agricultor y luego, junto a unos socios, se dedicó a la producción y comercialización de sillau; distribuyéndola entre la colonia japonesa del norte chico.

Ese sueño de la empresa propia que empezaba a hacerse realidad en su cabeza se vio truncado de la noche a la mañana por un absurdo arrebato del gobierno peruano.

En 1944, durante la Segunda Guerra mundial, nuestro país le declaró la guerra a Japón y don Julio fue puesto en una lista negra; fue detenido, deportado a EEUU y despojado de todos sus bienes. No solo le quitaron su libertad, también su empresa. Con su esposa, Rosa Matsukawa, y sus dos pequeños hijos, Julio y Máximo, don Julio fue llevado hasta un campo de concentración en New Orleans.

Cuando terminó la guerra a don Julio le dieron a escoger: quedarse en Estados Unidos, regresar al Perú o ir a Japón. Don Julio quiso regresar a este país que le había quitado todo.

La necesidad, la idea y el inicio del negocio

De regreso al Perú la familia Ikeda solo encontró muchos problemas: no tenían de qué vivir, la situación era tan dramática que un familiar tuvo que brindarles posada en una casa de Chorrillos. Además, el matrimonio ya tenía el tercer hijo, Alberto.

En esos años los japoneses en el Perú tenían pocas alternativas para trabajar, podían ser peluqueros, abrir un bazar, un restaurante o ser granjeros. A don Julio se le cruzó en el camino un primo que le propuso criar aves.

En 1948, con 35 patas madres y 4 patos machos reproductores el patriarca de los Ikeda empezó un negocio con el cual solo esperaba tener algo de dinero para mantener a sus hijos. Fernando, el último de la dinastía, había nacido ese año. Un terreno en la avenida Atocongo, la actual avenida Tomás Marsano, se convirtió en su granja y hogar, una casa de adobes fue el refugio.

Como todo emprendimiento tuvieron que tener mucha paciencia puesto que por ser un negocio con animales, se demoró la producción de patos. Pero alguna luz iluminaba ese pequeño negocio, luego de vender patos, la familia se dio cuenta de que también podían ingresar a la crianza de gallinas y empezaron la producción de huevos. Durante quince años subsistieron de patos y huevos, casi no había ganancia. Para entonces, don Julio y sus hijos mayores repartían sus productos por bodegas y mercados de San Isidro y La Parada.

El negocio familiar incluye a la segunda generación

De tanto caminar por Lima y ya metido en el negocio, el joven Julio (el mayor de los hijos), se dio cuenta de una nueva moda culinaria: cada vez se consumía más pollo a la brasa. No lo pensó dos veces y en 1963 los Ikeda adquirieron 468 pollitos. Después de venderlos tuvieron ganancia. Desde entonces la producción de pollos no se detuvo.

Pasaron a tener 1000 pollos, luego 2000, después 3000. Ya era 1965 y por efecto de la demanada, tuvieron que buscar un terreno en Lurín para seguir creciendo.

Pero en 1968 una crisis de precios y una peste desplumaron su pequeña empresa. Los Ikeda se quedaron sin capital. Con la garantía de su buen trabajo. un amigo les vendió cuatro mil pollitos al crédito. Ya para esa época el ave ya volaba sobre las mesas limeñas y se incubaba un proceso de masificación.

Dos años después (1970), los Ikeda tenían ocho mil pollos en sus tres galpones, el último lo había construido Alberto –ingeniero industrial– en Chilca. Máximo y Fernando se dedicaban a la producción mientras que Julio comercializaba. En ese mismo año se arriesgaron por una nueva ave: los ahora tan famosos Pavos.

En 1972 los Ikeda deciden ponerle una marca a sus pollos: San Fernando, tal vez por el nombre del hermano menor, Fernando. Ante la gran acogida de nuestros productos y el éxito de las ventas, ese mismo año se apertura la primera tienda San Fernando orientada al comercio detallista (la cual sería conocida desde 1994, como Multimarket San Fernando).

Para fines de los 70´s la producción de San Fernando era de 8,000 mil pollos semanales. Una cantidad muy importante, pero era el momento de diferenciarse de los muchos granjeros que hasta el momento existían. ¿Cómo lograrlo? Los Ikeda conversaron con otros granjeros para que les vendan su producción de pollos. Con base en esas alianzas, se hizo una programación para que ningún día dejen de salir aves de la tienda de San Fernando de la avenida Tomás Marsano. A bordo de camionetas y camiones los Ikeda iban por Chorrillos, Cañete, Puente Piedra y otros lugares para comprar pollos y venderlos con su marca. Eso no lo había hecho nadie.

La carrera empresarial ascendente tuvo un punto de quiebre a fines de los 70´s, la gigante Nicolini se convierte en la productora más grande de pollos con la ventaja de que ellos eran los mayores productores de alimento para esas aves. Los Ikeda se preocuparon. Julio hijo tenía un terreno en Lurín y le propuso a su hermano Alberto que construya un molino para poder obtener su propio alimento, así sortearon la amenaza.

Para 1977, se inician las operaciones de la primera planta de alimento balanceado, y gracias a la experiencia y los buenos resultados obtenidos, deciden incursionar en dos nuevos negocios: el de huevos comerciales, en 1979, y más tarde en la crianza de cerdos, en 1986.

A inicios de los 80´s, con el objetivo de garantizar la calidad de sus productos y controlar el proceso productivo en su totalidad, San Fernando decide integrar verticalmente su negocio, iniciando la crianza de aves reproductoras que les permitió autoabastecernos de pollitos bebé.

Con el sistema de granjeros integrados San Fernando, se consolidó como el segundo mayor productor de pollos del país detrás de Nicolini. Para los 80´s, el consumo de pollo en el Perú era como el pan de cada día, en esos años San Fernando hizo famoso su slogan "la buena familia". A fines de los 90´s Nicolini dejó la crianza de pollos y vendió su planta de beneficio a San Fernando.

En 1983, San Fernando incursiona en la comercialización de productos cárnicos. Posteriormente, en el año 1995 se pone en funcionamiento una planta ubicada en Chorrillos.

En el año 2001, las dos empresas principales del Grupo San Fernando, Molinos Mayo S.A. (dedicada principalmente a la producción de alimento balanceado, engorde de pollos y venta de pollo vivo) y Avícola San Fernando S.A. (dedicada principalmente al procesamiento y comercialización de carne de pollo, pavo, cerdo, huevos y productos procesados) culminaron un proceso de fusión con la finalidad de integrar todas las unidades de negocio en una sola empresa. Avícola San Fernando S.A. fue absorbida por Molinos Mayo S.A., la que modificó su denominación social convirtiéndose en la empresa actual: San Fernando S.A.

A partir de octubre de 2005, con la finalidad de enfocarse en las operaciones principales  del negocio, San Fernando, que contaba con la operación de tres de los cinco Multimarket  San Fernando, decidió dejar de operarlos directamente. Estos establecimientos en la  actualidad son operados por una empresa especializada en la venta retail que venía operando los otros dos Multimarket San Fernando. San Fernando recibirá, mensualmente, un ingreso por la cesión de los activos involucrados en esta operación.

En los últimos años, San Fernando ha fortalecido su presencia y participación en el mercado global, incrementando continuamente el volumen de exportaciones, las cuales  tienen como principal destino los países limítrofes.

San Fernando es una empresa peruana dedicada a la producción y comercialización de alimentos de consumo masivo de las líneas pollo, pavo, cerdo, huevo y productos procesados; cuyos principales objetivos son ofrecer productos de la más alta calidad y un servicio de excelencia.

Hoy esta empresa, cuenta con casi de 6000 trabajadores, 100 granjas integradas, 2 plantas de beneficio con producción de 2,000 pollos por hora; solo ha podido conseguir eso bajo los principios que el Patriarca de la familia Ikeda inculcó: disciplina, respeto, fortaleza y honestidad. Ese fue el secreto para encontrar a la gallina de los huevos de oro.

Cómo entender las características de la población peruana a la luz de los resultados de las elecciones regionales y municipales 2014

La situación económica, la apertura del mercado y el aumento de la competencia han obligado a las empresas a enfocarse en el cliente y elevar la calidad de servicios y productos, es decir, a aplicar El marketing.

Según el CEO de P&G Perú, André Felicíssimo, una de las principales características de los consumidores peruanos es la búsqueda de calidad. "Independientemente de su capacidad adquisitiva, el consumidor peruano busca calidad cuando va a comprar. Si no le alcanza compra el producto en formato más pequeño" (El Comercio 20 de Enero del 2014).

André Felicíssimo, también comentó que la drástica reducción de la pobreza en nuestro país en los últimos 5 años ha configurado un excelente escenario para la llegada de más productos de su representada. "Hay una gran oportunidad para traer muchos productos dirigidos a la clase media. Hoy la gente consume categorías que antes no lo hacía, como por ejemplo los suavizantes".

El Perú del 2013 se caracterizó por un incremento del PBI de 5.2% en comparación con el año anterior (BCRP, 2013), lo cual marcó 15 años seguidos de crecimiento; las reservas, a diciembre del 2013, se habían superado los 64,000 millones de dólares; el nuevo sol, por su parte, se había fortalecido con respecto al dólar, y se esperaba que esta tendencia continúe.

Con base en estas cifras halagadoras y prometedoras, muchas empresas peruanas surgieron o se robustecieron. Pero, todo este auspicioso panorama, no se concretó y muy por el contrario por ahora cunde un poco de pesimismo frente al magro crecimiento de Jul 2014 (1.16%). El de agosto no pinta mucho mejor; con un retroceso de la minería de 3.51%, una caída en el consumo de cemento de 0.65%, una menor producción pesquera de 22.01% y menor inversión pública en 6.56%. Para Set 2014, no obstante, se vislumbran algunas señales de “recuperación”, el crecimiento se situaría por encima del 2%, empujado por una mayor producción eléctrica y una notable expansión de la inversión pública. Con este dato, el crecimiento del tercer trimestre se ubicaría alrededor del 1.7%, similar al segundo trimestre. Todo ello llevó a la consultora Fitch a bajar a 3.7% su pronóstico de crecimiento de la economía del Perú para el 2014.

En este contexto según Rolando Arellano (Junio 2014) surge un nuevo consumidor: “El exigente”; refiriéndose al estándar actual, que de cada dos ciudadanos, uno de ellos no se contenta con solo estar satisfecho.

Nuestra generación, esta gerenciando empresas, formadas bajo la premisa de que “el cliente es primero”, “buscamos la satisfacción del cliente”, entre otras frases basadas en la creencia de que un cliente satisfecho va a recomprar y/o recomendar nuestro producto (las dos variables con que se mide la lealtad de los clientes). Ello actualmente no es suficiente.

Arellano Marketing (Junio 2014) presentó un estudio en el que evaluaron el servicio de muchos sectores empresariales bajo el índice IRENE (Índice de Recomendación Neta) o en inglés NPS (Net Promoter Score). El resultado fue sorprendente casi todas las empresas no pasaban la evaluación, a excepción de las pollerías.

Pareciera que acostumbrados a los buenos tiempos económicos hemos asumido por defecto, que basta hacer lo justo para vender bastante, porque al nuevo cliente la bastaba un buena oferta promocional y alguna mejora en la propuesta de valor (nos dormimos en nuestros laureles).

En un mundo globalizado e interconectado digitalmente, los consumidores a través de las TIC´s y las Redes Sociales, conocen lo nuevo y lo sorprendente. Entonces, toman posturas cada vez más exigentes y piden mejores servicios. Según los resultados de la medición de Arellano Marketing, al parecer las empresas no se han dado cuenta de esta nueva realidad.

“Pareciera que seguimos creyendo que un buen cliente le contará la experiencia a 10 amigos y un cliente insatisfecho se lo contará a 25. Bueno, hace ya 18 años, Jeff Bezos (amazon.com, ventas de 75,000 millones de dólares, crecimiento de 75 veces desde aquel entonces -fuente: The Everything Store de Brad Stone-) dijo: un cliente insatisfecho se lo contará a 6000 clientes. ¿A cuántos se lo contará hoy? Pensemos en las redes sociales y en el Número de Dunbar, que adaptado a Facebook establece que un comentario tiene un poder de replicación de 22500 veces (150 x 150)”, nos comenta Marco Suárez Lara (CONEXIÓN ESAN Junio 2014)

Por otro lado, Felipe Ortiz de Zevallos (Perú21.pe 14 de septiembre del 2014), analizando lo particular del caso peruano en el mercado electoral, afirma que “ya en los seminarios sobre el tema político se empieza a hablar de “la paradoja peruana”. En los últimos 20 años, el Perú ha crecido económicamente, pero a la vez ha debilitado su institucionalidad. Estamos significativamente mejor en lo económico, pero menos bien en lo político”, nos comenta, reflexionando sobre los electores peruanos, los resultados de las últimas elecciones y el panorama político de cara a las elecciones Regionales y Municipales 2014.

¿Cuál es el balance electoral? ¿Las regiones se convierten en los estados desunidos del Perú?

Las elecciones Regionales y Municipales consolidan la fragmentación política del país y obligan a un análisis más fino de las dinámicas particulares del clima de negocios de cada región antes de invertir.

La Campaña política de estas elecciones estuvo plaga de críticas, ataques y mucha publicidad. Conocidos los resultados, las redes sociales estallaron en críticas al electorado Unos por el cinismo de volver a elegir como alcalde de Lima a Luis Castañeda Lossio a pesar del escándalo Comunicore; otros por la torpeza de reelegir a Gregorio Santos, procesado y detenido por corrupción, además de líder opositor al proyecto Conga, cuya suspensión está destruyendo la economía de Cajamarca.

Los politólogos, son quienes ponen los paños fríos en esta situación; ellos, no descalifican a los votantes. Todo voto tiene una racionalidad y nos toca interpretar y entender la voluntad del pueblo en lugar de desconocer sus tendencias.

Cabría esbozar una explicación, a la voluntad popular de éste último proceso electoral, como de un “consumidor” (un elector) más exigente, más conectado a los satisfactores materiales, a la búsqueda de mayores y mejores resultados (más obras menos promesas); de allí que no se fijen en las otras variables necesarias para elegir a un buen gobernante local, regional o quizás nacional.

Esta lección aprendida con mucho dolor y pérdida de imagen por parte de algunos partidos políticos tradicionales tales como el PPC, Somos Perú, entre otros (¿se durmieron en sus laureles? ¿No consideraron las características del nuevo consumidor limeño/peruano); es una gran campanada para todas las empresas peruanas.

Para enfrentar estos nuevos escenarios, es necesario considerar a partir de la fecha al 100% de clientes como altamente exigentes, no ofrecer lo que no se va a cumplir, no distorsionar el mensaje al cliente, no recurrir al doble mensaje ni a “las letras chiquitas” sólo para atraerlo, no subestimarlo ni pensar que ya estando en la empresa, nunca lo perderemos.

La propuesta de valor de las empresas competitivas, deberá estar basada en una adecuada planificación, organización, dirección y control de los procesos de calidad, buscando en todo momento exceder las expectativas de tus clientes. Si no cumplimos con satisfacer a los clientes, no pongamos las caras tristes cuando nos abandone o nos de la espalda.

UNA FUERZA DE VENTAS EFECTIVA: Arma competitiva de alto impacto.

Una de las decisiones estratégicas fundamentales de cualquier negocio es la conformación y el alcance de su fuerza de ventas. La efectividad de la fuerza de ventas es uno de los eslabones clave del desempeño de una empresa porque los vendedores manejan uno de los activos críticos de todo negocio: Los clientes.

Una fuerza de ventas efectiva constituye una ventaja competitiva formidable porque no sólo asegura el logro del potencial de mercado actual, sino también contribuye al éxito futuro. Un equipo de ventas efectivo maximiza el volumen de venta y la rentabilidad asociada, para unas condiciones de mercado y un portafolio de productos o servicios dados. Un equipo de ventas deficiente limita los volúmenes de venta, disminuye la rentabilidad mediante descuentos excesivos y cuentas incobrables, y restringe el crecimiento futuro del negocio al entorpecer la introducción de nuevos productos.

Este artículo describe los factores que limitan las ventas, los elementos fundamentales del desarrollo de una fuerza de ventas efectiva y el proceso de cambio de las viejas prácticas.

Factores que limitan las ventas

Frecuentemente, los gerentes generales consideran que su fuerza de ventas no logra los niveles de ventas que la empresa puede alcanzar de acuerdo a su potencial de mercado. Esta situación se manifiesta año tras año al momento de definir el presupuesto de esa área. Los gerentes generales esperan volúmenes de ventas más altos que los establecidos por su organización de ventas. Mientras que la gerencia de ventas establece porcentajes de crecimiento conservadores, proyectando un crecimiento natural que preserva las deficientes de la organización actual.

Más que discutir acerca del monto del presupuesto, los gerentes generales deben preguntar cuáles son los obstáculos al logro del potencial de ventas de la compañía. Los obstáculos que escuchamos con más frecuencia están relacionados con:

1. El personal, metodología de venta y los sistemas de remuneración e incentivo.

2. La organización, procesos y gestión de ventas.

3. El ambiente externo, la competencia y la estrategia de la empresa.

Usted conoce muchos factores que limitan las ventas, comenzando por los vendedores. Muchos vendedores sólo toman pedidos, carecen del entrenamiento adecuado en ventas y de la supervisión apropiada, desconocen los productos/servicios, y muchas veces no tienen el perfil.

El caso de los supervisores es similar al de los vendedores, con el adicional de que algunos fueron buenos vendedores que fueron promovidos a malos supervisores. Se puede escalar la pirámide en la organización de ventas y describir obstáculos similares.

Por otra parte, las ventas son limitadas porque no se cuenta con rutas actualizadas y eficientes, indicadores de gestión o sistemas de remuneración y desempeño efectivos. Existen muchos productos faltantes por la planificación inadecuada de los pedidos o la producción. Otras veces se desconoce la existencia por la desorganización en el almacén y despacho. Igualmente, las ventas son afectadas negativamente por las políticas de crédito y cobros, así como la agilidad de estos procesos y demás procesos internos relacionados.

Otras veces las ventas son obstaculizadas por cambios externos a la empresa: Cambios en los gustos y preferencias de los clientes, situación económica e introducción de ofertas con una tecnología diferente. El comportamiento de los competidores y la estrategia de mercadeo de la empresa también juegan un papel esencial.

La situación fuera relativamente sencilla si cada uno de estos elementos actuara de manera aislada, pero la verdad es que interactúan, creando situaciones complejas difíciles de descifrar. Este comportamiento es la causa de la inefectividad de los entrenamientos aislados que se ofrecen, del fracaso de reclutar el súper gerente de ventas de la multinacional o de las tantas acciones individuales que emprenden las empresas dependiendo de las estaciones del año.

Desarrollo de una fuerza de ventas efectiva

El camino para desarrollar una fuerza de ventas efectiva inicia con el entendimiento de la situación de la empresa, con un diagnóstico integral del área que permita preparar un plan de mejoramiento. En los diagnósticos de empresas que realizamos, normalmente encontramos muchas situaciones conocidas, pero no probadas. Esto es, aunque la gerencia sospecha y habla del tema, no actúa porque carece de pruebas y las excusas y medias verdades le hacen dudar. Igualmente, frecuentemente encontramos causas que explican el desempeño inferior que son desconocidas. Normalmente estas causas pasan desapercibidas porque son producto de la interacción de varios de los factores como mencionamos anteriormente.

P

ara alcanzar el potencial de mercado de la empresa, se requiere de un rediseño del área que defina claramente:

- El perfil adecuado de los vendedores por segmento de cliente, la metodología de ventas a seguir y los modelos de gestión.

- Las rutas de los vendedores, el esquema de remuneración e incentivo y los indicadores a medir; el modelo de supervisión, los procesos internos y los niveles de servicio.

- Los segmentos de clientes y clientes prioritarios, así como los productos/servicios y los canales de mayor importancia.

- Los modelos de trabajo macro y micro, y sobre todo, las rutinas de trabajo de las personas involucradas.

En fin, se necesita un diseño que armonice todos estos elementos y alinee la organización para lograr el nivel de ventas buscado.

Cambiar las viejas prácticas

Claro, si solamente hacemos el diseño, todo se va a quedar igual. Es necesario implementarlo y construir esta nueva organización de ventas. Implementar los nuevos modelos de trabajo significa cambiar la cultura de la organización. Para cambiar personas y más aún organizaciones, debemos romper los viejos hábitos y sustituirlos por nuevas rutinas de trabajo.

Así como las personas son animales de costumbre, de hábitos, las organizaciones también son entes de costumbres. En las organizaciones, estos hábitos convertidos en una cultura de trabajo, se han forjado por años. Muchos de ellos son reglas informales que dejaron una secuela de personas que han pasado por la empresa desde el fundador de la misma.

Cambiar es difícil, pero se puede. Una persona puede cambiar su comportamiento si tiene una buena motivación para hacerlo, una gran dosis de buena voluntad, un nuevo modelo de actuación y un plan para hacerlo. En las organizaciones, el cambio es más complejo porque depende no solamente de cada persona en particular, sino también de los superiores y colegas. Al final, se requiere muy buena voluntad de todas las personas involucradas – vendedores, supervisores, gerentes, vicepresidente, gerentes generales-, así como de la motivación, los nuevos modelos de actuación y un plan de trabajo.

Muchos en la empresa querrán volver a las viejas prácticas: unos de manera inconsciente y otros con mala fe porque entienden que los cambios socavan su poder. La función de los líderes de la organización es mantener el rumbo, apoyar a los que caen victimas de los viejos hábitos y combatir a los que quieren descarrilar el proceso.

Los procesos de cambio toman tiempo y la desesperación es un enemigo fatal. El proceso de implantación guía y soporta el cambio como cuando se aprende a montar una bicicleta. Las lecciones aprendidas en la restructuración de empresas dejan claramente establecido que no basta con entrenar a los colaboradores en las nuevas prácticas. Hay que tomarlos de la mano y mostrarle cómo se hace, ayudarlos a levantarse cuando caen, motivarlos cuando se desaniman y guiarlos cuando están perdidos. Asimismo, hay que convencer a los que dudan, persuadir a los que se oponen y neutralizar a los que conspiran.

Construir una fuerza de ventas efectiva es un proceso complejo que requiere de conocimiento, pasión y perseverancia. Los líderes visionarios con el coraje para emprender este proceso cosecharán beneficios extraordinarios que representan la diferencia entre fracasar, sobrevivir y triunfar.

Los cuatro retos de las exportaciones peruanas en el siglo XXI

Viernes, 08 de junio del 2012

La exclusiva de Gestión.pe. Juan Carlos Mathews, director de la Maestría en Gestión de Negocios Globales de la Universidad del Pacífico, recomienda a los exportadores seguir enfocándose en los nichos de mercados e impulsar sus marcas.

EL Perú no está para seguir creciendo como un exportador de commodities o productos estandarizados en el mercado, sino como un país con una amplia gama de envíos con alto valor agregado, sostuvo el ex director de exportaciones de Promperú, Juan Carlos Mathews.

A la pregunta de ¿cómo lograr salir del modelo primario exportador?, el experto planteó cuatro retos para el sector en este siglo XXI. Dichas propuestas serán expuestas en el foro Los retos de la promoción de exportaciones en el siglo XXI , que se realizará el 19 y 20 de junio en la Universidad del Pacífico.

1. Nichos de mercado

“El Perú tiene que seguir insistiendo en el tema de enfoque en nichos del mercado, pues tiene la capacidad de ofrecer productos orgánicos, suplementos nutricionales, colorantes naturales, entre otros”, anotó Mathews.

“Es decir, productos que tienen un valor reconocido en el mercado internacional, y donde encuentras ya empresas que logran certificaciones de comercio justo, responsabilidad social, produccion orgánica, respeto al medio ambiente, todos ellos requisitos en el mercado internacional”, agregó.

2. Exportación de servicios

Mathews señaló que el Perú se ha concentrado fuertemente en la promoción de exportación de bienes, cuando la realidad da cuenta que también exporta software: el año pasado con crisis se envió un total de 27 millones de dólares.

Además, se vende 3D para dibujos animados a Estados Unidos y España; el creador de Per Antivirus, distribuido en Europa, es peruano; y se envía software para operadores turísticos.

Igual sucede con los servicios médicos asociados a actividad turística, así como los call center, que están cada vez ganando mercado. “Eso es exportación de servicios, donde Perú ha creado una Ley de promoción de servicios y creo que ese también es un frente por trabajar”, resaltó Mathews.

3. La marca propia

Otra línea de acción es el desarrollo de las marcas propias. Precedentes los hay: “en Taiwan encuentras unas de las uvas de la mejor cotización en el mercado, cuya marca es Red Dragon: todo el mundo cree que es china, pero esa marca es del Pedregal, un fundo de Ica”, comentó el también director de la Maestría en Gestión de Negocios Globales de la Universidad del Pacífico.

Narró que esas uvas ahora son pedidas en Estados Unidos, cuando fueron creadas exclusivamente para el mercado asiático. Es decir: “en muchos casos hemos desarrollado producción para marcas en el exterior: trabajas frutas para Green Giant o Dole, pero se ha comenzado a desarrollar producción de frutas peruanas con marca”.

Mathews indicó que dichas experiencias demuestran que si logras un valor de marca el negocio se hace mucho más sostenible en el tiempo, puesto que siendo tan sólo proveedores se corre el riesgo de poder se desplazado por los bajos precios de la competencia.

4. Asociatividad

El ex funcionario de Promperú también puso en el tapete el factor de la asociatividad de los exportadores, con el objetivo de aprovechar mejor las oportunidades del mercado.

“Si los tres estamos en manufactura de madera, porque no nos juntamos y creamos un consorcio de madera, ya que una cosa es salir con un contenedor y otra cosa es que salgamos con 30 contenedores”, dijo a manera de ejemplo.

Finalmente, Mathews recomendó seguir diversificando los destinos de nuestras exportaciones y buscar mercados como Rusia y Sudáfrica, pero sin intermediarios, puesto que constituyen países con alto potencial para los envíos peruanos.