Una de las decisiones estratégicas fundamentales de cualquier negocio es la conformación y el alcance de su fuerza de ventas. La efectividad de la fuerza de ventas es uno de los eslabones clave del desempeño de una empresa porque los vendedores manejan uno de los activos críticos de todo negocio: Los clientes.
Una fuerza de ventas efectiva constituye una ventaja competitiva formidable porque no sólo asegura el logro del potencial de mercado actual, sino también contribuye al éxito futuro. Un equipo de ventas efectivo maximiza el volumen de venta y la rentabilidad asociada, para unas condiciones de mercado y un portafolio de productos o servicios dados. Un equipo de ventas deficiente limita los volúmenes de venta, disminuye la rentabilidad mediante descuentos excesivos y cuentas incobrables, y restringe el crecimiento futuro del negocio al entorpecer la introducción de nuevos productos.
Este artículo describe los factores que limitan las ventas, los elementos fundamentales del desarrollo de una fuerza de ventas efectiva y el proceso de cambio de las viejas prácticas.
Factores que limitan las ventas
Frecuentemente, los gerentes generales consideran que su fuerza de ventas no logra los niveles de ventas que la empresa puede alcanzar de acuerdo a su potencial de mercado. Esta situación se manifiesta año tras año al momento de definir el presupuesto de esa área. Los gerentes generales esperan volúmenes de ventas más altos que los establecidos por su organización de ventas. Mientras que la gerencia de ventas establece porcentajes de crecimiento conservadores, proyectando un crecimiento natural que preserva las deficientes de la organización actual.
Más que discutir acerca del monto del presupuesto, los gerentes generales deben preguntar cuáles son los obstáculos al logro del potencial de ventas de la compañía. Los obstáculos que escuchamos con más frecuencia están relacionados con:
1. El personal, metodología de venta y los sistemas de remuneración e incentivo.
2. La organización, procesos y gestión de ventas.
3. El ambiente externo, la competencia y la estrategia de la empresa.
Usted conoce muchos factores que limitan las ventas, comenzando por los vendedores. Muchos vendedores sólo toman pedidos, carecen del entrenamiento adecuado en ventas y de la supervisión apropiada, desconocen los productos/servicios, y muchas veces no tienen el perfil.
El caso de los supervisores es similar al de los vendedores, con el adicional de que algunos fueron buenos vendedores que fueron promovidos a malos supervisores. Se puede escalar la pirámide en la organización de ventas y describir obstáculos similares.
Por otra parte, las ventas son limitadas porque no se cuenta con rutas actualizadas y eficientes, indicadores de gestión o sistemas de remuneración y desempeño efectivos. Existen muchos productos faltantes por la planificación inadecuada de los pedidos o la producción. Otras veces se desconoce la existencia por la desorganización en el almacén y despacho. Igualmente, las ventas son afectadas negativamente por las políticas de crédito y cobros, así como la agilidad de estos procesos y demás procesos internos relacionados.
Otras veces las ventas son obstaculizadas por cambios externos a la empresa: Cambios en los gustos y preferencias de los clientes, situación económica e introducción de ofertas con una tecnología diferente. El comportamiento de los competidores y la estrategia de mercadeo de la empresa también juegan un papel esencial.
La situación fuera relativamente sencilla si cada uno de estos elementos actuara de manera aislada, pero la verdad es que interactúan, creando situaciones complejas difíciles de descifrar. Este comportamiento es la causa de la inefectividad de los entrenamientos aislados que se ofrecen, del fracaso de reclutar el súper gerente de ventas de la multinacional o de las tantas acciones individuales que emprenden las empresas dependiendo de las estaciones del año.
Desarrollo de una fuerza de ventas efectiva
El camino para desarrollar una fuerza de ventas efectiva inicia con el entendimiento de la situación de la empresa, con un diagnóstico integral del área que permita preparar un plan de mejoramiento. En los diagnósticos de empresas que realizamos, normalmente encontramos muchas situaciones conocidas, pero no probadas. Esto es, aunque la gerencia sospecha y habla del tema, no actúa porque carece de pruebas y las excusas y medias verdades le hacen dudar. Igualmente, frecuentemente encontramos causas que explican el desempeño inferior que son desconocidas. Normalmente estas causas pasan desapercibidas porque son producto de la interacción de varios de los factores como mencionamos anteriormente.
P
ara alcanzar el potencial de mercado de la empresa, se requiere de un rediseño del área que defina claramente:
- El perfil adecuado de los vendedores por segmento de cliente, la metodología de ventas a seguir y los modelos de gestión.
- Las rutas de los vendedores, el esquema de remuneración e incentivo y los indicadores a medir; el modelo de supervisión, los procesos internos y los niveles de servicio.
- Los segmentos de clientes y clientes prioritarios, así como los productos/servicios y los canales de mayor importancia.
- Los modelos de trabajo macro y micro, y sobre todo, las rutinas de trabajo de las personas involucradas.
En fin, se necesita un diseño que armonice todos estos elementos y alinee la organización para lograr el nivel de ventas buscado.
Cambiar las viejas prácticas
Claro, si solamente hacemos el diseño, todo se va a quedar igual. Es necesario implementarlo y construir esta nueva organización de ventas. Implementar los nuevos modelos de trabajo significa cambiar la cultura de la organización. Para cambiar personas y más aún organizaciones, debemos romper los viejos hábitos y sustituirlos por nuevas rutinas de trabajo.
Así como las personas son animales de costumbre, de hábitos, las organizaciones también son entes de costumbres. En las organizaciones, estos hábitos convertidos en una cultura de trabajo, se han forjado por años. Muchos de ellos son reglas informales que dejaron una secuela de personas que han pasado por la empresa desde el fundador de la misma.
Cambiar es difícil, pero se puede. Una persona puede cambiar su comportamiento si tiene una buena motivación para hacerlo, una gran dosis de buena voluntad, un nuevo modelo de actuación y un plan para hacerlo. En las organizaciones, el cambio es más complejo porque depende no solamente de cada persona en particular, sino también de los superiores y colegas. Al final, se requiere muy buena voluntad de todas las personas involucradas – vendedores, supervisores, gerentes, vicepresidente, gerentes generales-, así como de la motivación, los nuevos modelos de actuación y un plan de trabajo.
Muchos en la empresa querrán volver a las viejas prácticas: unos de manera inconsciente y otros con mala fe porque entienden que los cambios socavan su poder. La función de los líderes de la organización es mantener el rumbo, apoyar a los que caen victimas de los viejos hábitos y combatir a los que quieren descarrilar el proceso.
Los procesos de cambio toman tiempo y la desesperación es un enemigo fatal. El proceso de implantación guía y soporta el cambio como cuando se aprende a montar una bicicleta. Las lecciones aprendidas en la restructuración de empresas dejan claramente establecido que no basta con entrenar a los colaboradores en las nuevas prácticas. Hay que tomarlos de la mano y mostrarle cómo se hace, ayudarlos a levantarse cuando caen, motivarlos cuando se desaniman y guiarlos cuando están perdidos. Asimismo, hay que convencer a los que dudan, persuadir a los que se oponen y neutralizar a los que conspiran.
Construir una fuerza de ventas efectiva es un proceso complejo que requiere de conocimiento, pasión y perseverancia. Los líderes visionarios con el coraje para emprender este proceso cosecharán beneficios extraordinarios que representan la diferencia entre fracasar, sobrevivir y triunfar.
Una de las tareas que cualquier profesional con responsabilidades de negocio debe abordar periódicamente, ya sea Consejero Delegado de una empresa del Fortune 100, emprendedor en ciernes, CEO de una startup recién creada o Director general de una PYME es cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero (o valor social, en el caso de una ONG). Esto no sólo supone analizar el actual sino plantear nuevos modelos que aporten más valor.
Un buen ejemplo de éste tipo de modelo de negocio y de cómo un modelo de negocio puede hacer a un sector replantearse sus dogmas es el periódico Metro (y todos sus derivados): En él existe un lado subvencionado (el gran público) que recibe un producto gratuito diariamente. El lado que subvenciona son los anunciantes, que consideran atractivo el modelo mientras exista una base suficientemente grande de miembros del otro lado (el gran público).
Aunque tecnológicamente no son en absoluto lo mismo, a nivel de planteamiento de negocio son muy similares: La proposición de valor principal parte de la transformaciónde un producto en un servicio, y de un gasto fijo en uno variable. El cliente no tiene que adquirir un costoso software (producto, coste fijo), que deberá posteriormente instalar en un hardware adicional y pagar por una subscripción y soporte (variable, periódico), sino que paga por recibir un servicio mes a mes (o anualmente).
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